行銷企管新天地的部落格

　　麥肯錫和波士頓顧問公司，為什麼能成為世界頂尖的解決問題高手？
　　來自這兩家公司的作者范．哈斯垂特∕史波瓦，現身說法告訴你：

　　面對問題，往往不能解決問題，
　　「背對問題」的思考，才會快又有效解決。
　　為什麼？

　　兩位作者說，這是因為——

　　．「在學校，我們學習解決問題的第一步是定義問題（而非我們的目標），接著是認真的診斷問題（而不是測試解決的方法），非要這樣做之後，才會在最後階段提出評估，而且總結『解決方案』的部份總是一點點。」

　　．「在公司，解決問題的時候，開頭經常是帶著最好的意圖，往往最後是以徹底失望告終，而且常常很不智的製造了更多問題，最後根本沒造成實際的影響或改變。」

　　．更糟糕的是，問題發生之後大家只顧著追究：這是誰造成的？誰該負責？結果是：目標被擺在一邊。

　　解決問題的關鍵，不是面對問題窮追猛打，而是反過來「背對問題」思考——想清楚，我的目標是什麼？如何不卡在過程中發生的旁支情節？

　　「背對問題的思考」，為什麼能幫我們找到目標和方法？
　　舉個例子：如何讓店內商品擺設的效能提高？提高坪效？

　　大學或商學院裡學到的解決問題模式，通常是先列出所有會影響擺設效能的因素。於是一份長清單出來了：產品類型、折扣比率、商店位置、擺設當天是星期幾、持續擺設時間、平面媒體的幫助、品牌的品質、商品貨源供應、擺設面的數量、商店的大小等等。學術研究顯示：你總共可以列舉一百零八個因素。天哪！

　　傳統的問題處理法，風險在於可能膨脹成無盡的問題和次問題清單，你反而額外又多花了一番排定優先序和篩選的功夫。

　　「背對問題」的思考，則是問題發生時，運用分析架構，迅速找出為數不多、但可行性高的假設性解決方法，然後一一測試。兩位來自麥肯錫和波士頓顧問公司的作者會教你：

　　一、問題的分析架構只有三種：問題處理法、解答處理法、步步為營處理法。
　　二、什麼時候、該運用哪種架構，才是最適當的。
　　三、如何提出為數不過多，且可行性高的假設性辦法。

　　重點是：分析架構用對了，你不會被那些看似合理、但相當可疑的論點所誤導。你會立即討論哪些解決方法正確或不正確，讓每個利害關係人都參與了解決問題的過程，不會在分析了一籮筐資料之後，匆匆作成決定。你會知道，要如何「干預」，才得以解決問題；也就是說，你會知道：要促使大家開始行動，你只需要做的三到五件事是什麼。

　　從提升廣告營業額，到替聯合國解決非洲飢荒，本書讓你見識「背對問題的思考」有多省錢、多犀利。

作者簡介

范．哈斯垂特（Rob van Haastrecht）

　　目前從事獨立諮詢顧問與企業暫代經理人。之前曾在阿姆斯特丹和奧克蘭（紐西蘭）的波士頓顧問集團（Boston Consulting Group）任職八年。他的客戶範圍遍及各產業的策略與改革管理。

　　哈斯垂特畢業自鹿特丹伊拉斯謨斯大學，主修企業經濟，曾任教伊拉斯謨斯大學行銷學助理教授四年。

　　他之前出版過一本改革管理書籍（荷文版）。哈斯垂特與他的伴侶蜜雪兒和兩名子女目前生活在荷蘭阿蘭德爾文。

　　作者電子信箱：rob@vanhaastrecht.com

馬汀．史波瓦（Martin Scheepbouwer）

　　是網路產業的總經理。他大學畢業後便進入麥肯錫顧問公司（McKinsey & Co），從初階分析師做起，在七年內，他成為企劃案經哩，主要負責高科技和媒體產業客戶。之後他加入eBay公司,擔任荷蘭分部財務長三年。

　　2008年起他在Schibsted ASA線上廣告部門擔任過多項高階職務，目前是主管南歐地區的業務。

　　史波瓦取得歐洲排名前十大的荷蘭臺夫大學（Delft University）機械工程碩士和歐洲工商管理學院（（INSEAD，或音譯為英思雅德）企管碩士學歷。目前與妻子和兩名子女定居西班牙巴塞隆納。

　　作者電子信箱：martin@scheepbouwer.net

譯者簡介

謝樹寬

　　1968年出生於台灣彰化，台灣大學外文系畢業，長期擔任國際新聞編譯，喜愛文學與跑步，現職為電視台新聞製作人。